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Tue, 22 Sep 2026 03:05:57 +0800

2024年1月29日 20240129 0712发布于山东体育领域创作者1月29日消息，昨夜今晨转会市场动向不断冬季转会窗口即将关闭，各支球队都在抓紧最后的时间，对阵容进行调整。

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Tue, 22 Sep 2026 03:05:21 +0800

5孟菲斯灰熊首发阵容贾莫兰特，狄龙布鲁克斯德斯蒙德贝恩，贾伦杰克逊，亚当斯灰熊队的进攻可以说是联盟排名前2的存在，他们的防守排名第14位灰熊与黄蜂和森林狼这些年轻球队的主要区别是，这支球队有贾莫兰特，他将在本赛季有机会获得MVP灰熊队在西部排名第三，但他们41胜的成绩足以成为东部排名第一的球队了贾伦。

在这场比赛中，森林狼的塔图姆表现出色，他不仅在进攻端展现了出色的得分能力，还在防守端做出了出色的贡献塔图姆独中32分，成为比赛中的得分王。

#塔图姆得分纪录超过偶像科比# 现场直击塔图姆干拔三分次节末段，球星对决塔图姆持球单打东契奇，顶着对手飙中干拔三分这使得他超越偶。

赛后，塔图姆对自己的表现依然不满，放话要在主场迎来自我救赎塔图姆确实说到做到比赛第一节，塔图姆就一改此前的首节疲软，打得侵略性十足。

本场比赛的关键在于塔图姆的出色发挥他出场38分钟，命中率为50%，凭借37分4篮板2助攻2抢断的华丽数据，在比赛最后时刻展现出色的关键表现。

在今晚的东部决赛中，凯尔特人客场11699击败凯尔特人，将系列赛13扳平，避免被对手横扫在今天的比赛中，凯尔特人球星塔图姆出战42分钟，22投。

塔图姆三分失手，比赛输了尼克斯队在这场比赛中的表现仍然不错，尤其是双星的表现，他们一共拿下66分，这是球队赢得比赛的关键兰德尔这次状。

塔图姆这场比赛的表现可以说是完美，每节比赛的表现都很稳定，在末节比分差被缩小时，他挺身而出，凭借着个人能力连续完成得分，帮助球队稳定住领第三节比赛，塔图姆攻势不减，他在弧顶位置命中两记三分，两次持球突破后的上篮也稳。

本场比赛过后，塔图姆季后赛生涯总得分来到2574分，超越理查德汉密尔顿，上升至历史第41位，第40位是加内特2601，第39位是比尔拉塞尔。

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Mon, 21 Sep 2026 17:02:02 +0800

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Mon, 21 Sep 2026 17:01:37 +0800

这是皇马队史第三次欧冠小组赛全胜，也是欧冠历史上第12次有球可是就是在夺冠的关键时刻上赛季最后一轮联赛的比赛中多特蒙德。

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Mon, 21 Sep 2026 06:57:03 +0800

1、主教练普埃尔将本场比赛视为“赛季关键点”，战意强烈尼斯带里尔硬是没让南特单场进过超过 1 个球！本赛季首回合里尔更是在。

2、球队连续三场比赛保持不败数据分析两队最近的状态都尚且不错，随后调整孩子175，不排除是赶下操作，马德里竞技值得期待。

3、2019年1月2日移动端手机APP皇家马德里德米罗维奇vs门兴格拉德巴赫全场数据2进球2024年09月15日 050647 懂球帝北京时间9月14日门兴格拉德巴赫vs斯图加特，德米罗。

4、2017年3月5日比赛开始几分钟后，主裁对频频犯规的马蒂亚·纳斯塔西奇出示黄牌！主队球员的穿插，在推进整个战线第28分钟，通过精彩的摆脱，门兴格拉德巴赫的约翰森。

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Mon, 21 Sep 2026 06:56:13 +0800

1、纽卡斯尔联vs巴塞罗那当传控美学遭遇英超铁血，智慧往往比蛮力各项赛事豪取四连胜，西甲领跑之势稳固反观纽卡斯尔，虽。

2、马竞则手握4球的巨大优势，近期豪取三连胜，状态稳如泰山，瑟洛特阿尔瓦雷斯锋线组合效率惊人，每一次进攻都极具威胁，格列。

3、巴萨10豪取3连胜！马竞32过关，西甲最新积分榜巴萨4分领跑 **全场比赛巴萨其实就7脚射门，还没对手多，但赢球就是硬道理。

4、险胜巴列卡诺豪取五连胜，皇马则在马德里德比中 32 逆转马竞，最新积分榜上巴萨以 73 分领跑，皇马 69 分紧随其后，4 分差距让争。

5、近况不佳的皇家马德里在主场以01不敌赫塔菲，积分榜上与“领二四川选手苏木达尔基豪取UFC三连胜比赛现场北京时间3月8日。

6、巴萨在主场各项赛事豪取10连胜，打进31球仅失5球，场均净胜球马德里竞技近期状态非常强势，正处于一波连胜高潮，且攻防两端。

7、排名力压巴黎圣日耳曼巴塞罗那曼城皇家马德里切尔西一热刺此番将冲击欧冠四连胜，同时力争在近 7 场欧冠赛事中第 6。

8、贝林厄姆本赛季仅有一段高光时刻，在去年10月底左右，他连续三场比赛取得进球对阵尤文图斯巴塞罗那和瓦伦西亚但这只是。

9、迎战总身价高达111亿欧元的西甲卫冕冠军巴塞罗那这场比赛不凭借本场胜利，巴萨豪取各项赛事4连胜，在积分榜上以4分优势继。

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Sun, 20 Sep 2026 20:50:20 +0800

　　2015年NBA选秀已经结束，我们打算将5年前的那届选秀在乐透区内进行一次重选。厄尼-格伦菲尔德很显然用状元签做出了正确的决定，然而很多球队则做出了错误的选择——他们错过像德马库斯-考辛斯、保罗-乔治和戈登-海沃德这样的青年才俊。

　　而在前一年的选秀中错过了斯蒂芬-库里，昏头昏脑地选择了里基-卢比奥和乔尼-弗林的森林狼经理大卫-卡恩则再一次做了错误的选择。

　　当然，为了帮您节省时间，免得看所有30支球队选择和一些现在根本不在NBA打球的球员，我们决定只重排乐透秀。接下来，就是我们的2010届新秀重排：

　　1.约翰-沃尔|华盛顿奇才（真实顺位：1）

　　格伦菲尔德和他的奇才队选择了来自肯塔基大学的这位身体劲爆的控卫，五年之后回过头看，他们的确应该选择沃尔。尽管沃尔在生涯前几年遭受过伤病侵袭，但在本赛季，他完全打出了自己的水平，场均能贡献17.6分和10次助攻。这就是正确的选择。沃尔已经证明了自己是NBA最顶尖的控球后卫之一。而且，他现在也只有24岁。

　　2. 德马库斯-考辛斯|费城76人（真实顺位：5）

　　76人当时的管理层——罗德-索恩和道格-柯林斯——选择了身手全面的埃文-特纳。那时的特纳刚刚结束了一个辉煌的大学赛季。在俄亥俄州立大学，特纳斩获了全美年度最佳球员的殊荣。在被球队交易到印第安纳步行者之前，特纳在费城度过了还算可以的三年多时光。在那个赛季结束后，他成了自由球员，然后签约了波士顿。那时的费城已经有了安德烈-伊格达拉和赛迪斯-杨了，明显只缺少一个大个子了。即使那个特纳看起来并没有什么缺点，费城也应该选择考辛斯，他现在可是NBA里天赋最好的内线怪物之一。

　　3. 保罗-乔治|新泽西篮网（真实顺位：10）

　　除了年轻的布鲁克-洛佩兹，那时的篮网没什么好的球员了，他们兴奋于选到了德里克-费沃斯。但是最理想的选择当然是保罗-乔治。当印第安纳步行者选择乔治的时候，大家还有许多的质疑声，确实，他在那个时候只是默默地为弗雷斯诺州立大学打球的一个无名小卒。费沃斯是一个不错的选择，不过，如果当时篮网选择乔治，他们的队史也许会因之改写。

　　4. 戈登-海沃德|明尼苏达森林狼（真实顺位：9）

　　这又是卡恩浪费签位的一年。韦斯利-约翰逊在雪城大学打出了一个惊人的赛季，一下子跃入大家的视线……然后在森林狼打了两个赛季就被交易到菲尼克斯，然后又在湖人度过了最近这两年。卡恩选择了一个错误的侧翼，他们本应该选择海沃德。现在海沃德在各个方面都已经成长为一个优秀的全面型前锋了。在这个签位选择海沃德根本不需要犹豫。

　　5.德里克-费沃斯|萨克拉门托国王（真实顺位：3）

　　前国王总经理杰夫-佩特里在5号签的选择上很正确，但是考辛斯在我们的重排中早早地就被选走了。不过，他们还可以选择费沃斯，他是全联盟最被低估的大个子之一。上个赛季，他在犹他场均能够交出16分和8.2个篮板的成绩，也没有那些困扰着考辛斯的非篮球问题。

　　6.格雷格-门罗|金州勇士（真实顺位：7）

　　还记得艾派-尤度吗？他是一个运动能力上佳、臂展出色的盖帽手，那时刚刚在贝勒大学打出了一个惊人的赛季。不过在NBA呢，他辗转效力过三支球队，场均得到4分3.2个篮板。勇士那时的总经理拉里-莱利更好的选择是技术更出色的格雷格-门罗。门罗上赛季场均能够贡献14.3分和9.2个篮板，而且马上就要成为自由市场的一条大鱼。

　　7.埃里克-布莱索|底特律活塞（真实顺位：18）

　　乔-杜马斯在选秀上走眼过不少次（比如，达科-米利西奇，罗德尼-怀特，奥斯汀-达耶），不过这次他的表现不错。活塞选择了门罗，在过去的5年里，门罗在活塞一直都很可靠，也让这个选人无可非议。然而，如果门罗已经被选走了，他们就应该选择那个快如闪电，身体劲爆的布莱索。现在效力菲尼克斯的布莱索已经跻身联盟一线控卫行列。

　　8.艾弗里-布拉德利|洛杉矶快船（真实顺位：19）

　　快船经理内尔-奥尔希在这个位置选择了能蹦善跳的前锋艾尔-法鲁克-阿米努，而目前来说，阿米努在他效力过的三支球队里都是一个可靠的角色球员。不过布拉德利似乎是那个更理想的选择。他现在是NBA顶级外线防守人之一，而且投篮能力也精进了不少。

　　9.哈桑-怀特塞德|犹他爵士（真实顺位：33）

　　爵士和球队经理凯文-奥康纳选中戈登-海沃德堪称完美。尽管他在新秀赛季起步略慢，但就像上文提到的，他现在已经成为了NBA里一流的全面型前锋之一了。在上个赛季，他可以斩获19.3分，4.9个篮板和4.1次助攻。如果他不在爵士的考虑范围内（这不可能发生），那么爵士就应该用这个签位选择怀特塞德。尽管怀特塞德起步的时间有些长，不过他已经成为了可以在防守端左右比赛局势的球员。他在从马歇尔大学毕业时有许多的问题，结果滑落到次轮，但是，不管怎么说，他都是一个臂展和运动能力出色，能跑能跳，篮板盖帽一手抓的大个子。

　　10.埃文-特纳|印第安纳步行者（真实顺位：2）

　　马后炮而论，在这个位置选乔治根本不用动脑子。不过在那个时候，仍然有许多人质疑拉里-伯德和步行者其他高层选择乔治这个出自弗雷斯诺州立大学、带有几分神秘色彩的前锋。在去年夏天受伤之前，乔治已经成为了NBA里攻防兼备的巨星之一。两个赛季前，他场均能够交出21.7分，6.8个篮板和3.5次助攻的答卷。伯德也在第40顺位摘走了那个天赋异禀又令人琢磨不透的兰斯-史蒂芬森。不过乔治在我们的重排中一定早就被选走了，而那时的步行者还拥有健康的丹尼-格兰杰和多产的罗伊-希伯特都在的核心阵容，那么他们就应该选择特纳。尽管特纳没有达到人们对榜眼秀的期望，但步行者在这个签位选中他也很不错：特纳是一个多面手型侧翼，基本上在场上什么都能做一点。

　　11.兰斯-史蒂芬森|新奥尔良黄蜂（真实顺位：40）

　　黄蜂选择了堪萨斯出品的长人科尔-阿尔德里奇，然后就把他和莫里斯-皮特森打包交易到俄克拉荷马雷霆，换取克雷格-布莱金斯和昆西-庞德赛特的签约权。自那以后，阿尔德里奇就开始了他的流浪生涯，最多只能担任球队的替补中锋，生涯场均只能贡献3.1分和4.4个篮板。在这个顺位，他们应该选择兰斯-史蒂芬森。他有上佳的天赋（在印第安纳就展现出来了），而且还有可能在凯文-杜兰特身边走向成熟（如果他也被交易到OKC的话）。

　　12.埃德-戴维斯|孟菲斯灰熊（真实顺位：13）

　　灰熊总经理克里斯-华莱士在这个位置拿到了泽维尔-亨利，他在堪萨斯度过了还不错的大一赛季。亨利没能打出人们预期的表现：他只在NBA首发了23场比赛，在发展联盟度过了大量时光。那时的灰熊有扎克-兰多夫和一群充满希望的年轻人，包括迈克-康利、马克-加索尔、鲁迪-盖伊以及OJ-梅奥。他们这个签位应该选择的是戴维斯，他的身高臂展会让灰熊在前场有除了加索尔和兰多夫以外的新选择。

　　13.格雷维斯-瓦斯奎兹|多伦多猛龙（真实顺位：28）

　　猛龙前总经理布莱恩-科朗吉洛在这个位置选了戴维斯，他在自己的职业生涯里也成为了一个合格的轮换大个子。在那个时候，猛龙基本上什么位置都缺人——包括对于何塞-卡尔德隆这个位置的升级。瓦斯奎兹在上个赛季还是加入了多伦多，场均贡献9.5分和3.7次助攻，他现在已经成为了联盟里一个合格的替补了。

　　14.帕特里克-帕特森|休斯顿火箭（真实顺位：14）

　　再次马后炮而论，火箭的经理达里尔-莫雷应该选择布莱索，但是那个时候的火箭还有凯尔-洛瑞和阿隆-布鲁克斯（当时刚刚打出来一个出色的赛季）。莫雷对选到了帕特森很满意，这是无论在真实选秀还是在我们的重排里都是很好的选择。帕特森职业生涯场均可以贡献8.3分和4.8个篮板。

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Sun, 20 Sep 2026 20:49:59 +0800

　　这是我第一次代表亚洲区参加 World's 50 Best，没想到在入场的时候遇到这位好久不见的朋友，他说他也是来看自己喜欢的Chef。我们两个爱做菜的小迷弟和全世界最会做菜的主厨们在一起，感觉就像一个小影迷陪梅丽尔走奥斯卡红毯。

　　昨晚过后，可以说是跻身全球一线美食博主了。

相比独尊法餐的米其林，我更爱 50 BEST 的多元性，让世界注意到许多不同的区域料理的存在。而且现在大家都不再笼统称自己为西班牙菜或是中国菜，一定要讲清楚我是加泰罗尼亚菜还是重庆江湖菜。

本年度TOP 10 俱乐部的阵容几乎没有变化，但是整体排名还是跌宕起伏相当刺激。

世界第一网红餐厅 noma 因为关门迁址，今年不参加评选。那么下面这些就是 2017 年的世界50 佳餐厅

　　2017 WORLD'S 50 BEST | 世界 50 佳餐厅

No.50

Hof Van Cleve

比利时，Kruishoutem

主厨 Peter Goossens | 比利时菜

No.49

Tegui

阿根廷，布宜诺斯艾利斯

主厨 Germán Martitegui | 现代阿根廷菜

No.48

Restaurant Tim Raue

德国，柏林

主厨 Tim Raue | 亚洲灵感料理

　　Tim Raue 出生于东西柏林分裂的时代，移民背景加上父亲家暴，令他少年时期非常艰辛，直到在厨房里找到人生目标。Tim Raue 深爱亚洲风味，从新加坡游学回到柏林后开了自己的同名餐厅，不做 Fine Dining，用亚洲菜调教柏林人的味觉。

　　Tim Raue 也是 Netflix 《Chef’s Table》第三季的主角之一。

No.47

Vendôme

德国，Bergisch Gladbach

主厨 Joachim Wissler | 德国菜

No.46

L’Astrance

法国，巴黎

主厨 Pascal Barbot | 亚洲法式料理

No.45

傳

日本，东京

主厨长谷川在祐 | 新派怀石

　　因为离经叛道，傳去年被米其林从二星降为一星，同样是长谷川的离经叛道，让他成为日本的社交网络明星，在傳里你会吃到假装成肯德基的酿鸡翅，还有假装成星巴克的布丁，恶搞背后是扎实的功夫和创意，用冷幽默卸除日本会席料理的拘谨外壳。

　　记得去年吧，他还跟 Shake Shack 出过联名汉堡，现在这些年轻主厨的玩法，米其林的叔叔阿姨们还能看得懂吗？

No.44

Brae

澳大利亚，Birregurra

主厨 Dan Hunter | 澳大利亚菜

　　简单来说就是澳洲版 Blue Hill at Stone Barns，在远离城市的农场里做 Farm to Table 料理，其实菜式没什么特别，但是澳洲食材太牛逼，属于天赋型选手。

　　Brae 也是史上第二间入围五十佳的澳洲餐厅。

No.43

Reale

意大利，Castel di Sangro

主厨 Niko Romito | 现代意大利菜

No.42

Boragó

智利，圣地亚哥

主厨 Rodolfo Guzmán | 现代智利菜

No.41

Ultraviolet by Paul Pairet

中国，上海

主厨 Paul Pairet | 先锋实验料理

　　中国内地唯一上榜的餐厅，去年排名 42 位。

　　没有固定地址，没有固定菜单，每次把客人载到神秘地点用餐，加上¥4000+的人均，让紫外线在国内一度非常具有话题。

　　UV 今年好像做了些升级，你想去试试么？

No.40

Cosme

美国，纽约

主厨 Enrique Olvera | 墨西哥菜

No.39

Relæ

丹麦，哥本哈根

主厨 Christian Puglisi | 新北欧料理

　　我第一次知道 Relæ 是在一间书店里，看到一本食谱书，然后就站着翻完了一整本，心里 OS 是“这做的到底是什么东西！！！？？”

　　Relæ 的菜非常吸引眼球，食材之简单堪比寿司，一盘菜中的元素不超过四种，但呈现出来的视觉和味觉组合令人惊艳，尤其摆盘风格，大爱！

No.38

Azurmendi

西班牙，Larrabetzu

主厨 Eneko Atxa | 创意料理

No.37

Saison

美国，旧金山

主厨 Joshua Skenes | 新美式

　　虽然餐厅名字是法语“季节”，又标榜新美式风，但将近20道菜的 Tasting 吃下来，会觉得这根本就是一家日料店呀。

　　主厨 Joshua Skenes 从小学功夫，深爱亚洲文化，做菜处处都是日本料理的影子。现在很多和他一样的主厨，都要去日本朝圣一番，从精深的日料中汲取灵感。

　　顺便说下，Saison 非常贵，刷卡时会哭的那种。

No.36

Dinner by Heston Blumenthal

英国，伦敦

主厨 Ashley Palmer-Watts | 古法英国菜

　　这是我人生中吃的第一家米其林餐厅，两年前排名第7，自从开了墨尔本分店，变成高端连锁之后就一直在 Flop。但他们做菜确实是好吃的（尤其这个大肉果子），餐厅搜集了很多几近失传的英国传统食谱，力图把英式烹饪的原貌从黑暗料理的阴影中复原出来。

　　餐厅创始人 Heston Blumenthal 也是本届的终身成就奖得主，他另一间餐厅你可能听说过—— The Fat Duck。

No.35

Septime

法国，巴黎

主厨 Bertrand Grébaut | 新派法式酒馆

　　老板兼主厨 Bertrand Grébaut 在巴黎 La Table de Joël Robuchon 工作过，后来又成为厨神 Alain Passard 最喜欢的大弟子。

　　2011 年开了自己的小酒馆 Septime，继承了古典派的优雅和 Alain Passard 对季节、食材、产地的要求，食物简单清淡健康有趣，更加符合年轻食客审美，是巴黎当下最红的 Birtro。

No.34

De Librije

荷兰，Zwolle

主厨 Jonnie Boer | 荷兰菜

No.33

Astrid y Gastón

秘鲁，利马

主厨 Gastón Acurio | 秘鲁菜

No.32

Attica

澳大利亚，墨尔本

主厨 Ben Shewry | 澳大利亚菜

　　算是本届 World’s 50 Best 的东道主，连续多年的墨尔本最佳餐厅，也是整个澳洲的骄傲。

　　Ben Shewry 用十几年的时间，把一间开在小镇上的食堂，打造成澳大利亚的美食名片。菜单上会出现袋鼠肉鸸鹋蛋，还有一些叫不出名字的澳洲本土食材。

　　这次来墨尔本最兴奋的事情，就是预定到了明天晚上 Attica 的位子，超期待!!!!!!

No.31

Alléno Paris au Pavillon Ledoyen

法国，巴黎

主厨 Yannick Alléno | 法餐

No.30

Arzak

西班牙，圣塞巴斯蒂安

主厨 Elena Arzak Espina | 现代巴斯克料理

　　圣塞巴斯蒂安是一座的海边小城，但每年有超多美食爱好者来这里体验西班牙美食，其中必去的就是这间开业多年的餐厅。

　　Arzak 家族几代人在厨房里烹饪，新任女主厨 Elena Arzak 从父亲 Juan Mari Arzak 手上接管餐厅，令 Arzak 登上全新的高度，听起来很像某部女性励志电影的剧情梗概是吧。

No.29

Le Calandre

意大利，鲁巴诺

主厨 Massimiliano Alajmo | 现代意大利菜

No.28

nahm

泰国，曼谷

主厨 David Thompson | 古法泰式料理

　　世界第一的泰国菜，今年亚洲50佳里的第五名。

　　nahm 之前去过两次，可以在【造洋饭书】主页点击【餐厅指南-亚洲】里找到我写的试吃食评，泼水节要去吃的话现在差不多可以订了。

No.27

The Ledbury

英国，伦敦

主厨 Brett Graham | 英国料理

No.26

The Clove Club

英国，伦敦

主厨 Isaac McHale | 新英式料理

　　从开业到摘米其林，从摘米其林到登上世界50佳，The Clove Club 只用短短几年就成为英国料理的代表，尤其在传统的肉类腌制和烹饪技巧上很出名，餐厅本身设计也很好看。

　　他家不接受 OpenTable 订位，只能不停打电话，在伦敦时觉得太麻烦就没去，有朋友去过回来说，味道不错，就是炒菜时油烟太大……

No.25

Tickets

西班牙，巴塞罗那

主厨 Albert Adrià | 分子料理 Tapas

　　前前前世界冠军 El Bulli 斗牛犬的分身，由西班牙厨神 Ferran Adrià 的弟弟 Albert Adrià 主理。

　　在这里还可以吃到一些斗牛犬餐厅的绝版菜式，另外也把传统的西班牙 Tapas 做的充满幽默感，去巴塞罗那玩的话值得光顾一下，也不太贵。

No.24

Amber

中国，香港

主厨 Richard Ekkebus | 法式+港式料理

　　香港中环置地文华东方酒店里的法式餐厅，也是本年度亚洲50佳餐厅第三名。

　　今年已经是连续第七次入围世界50佳，稳坐香港 Fine dining 界头牌。

No.23

White Rabbit

俄罗斯，莫斯科

主厨 Vladimir Mukhin | 俄式料理

　　看 Vladimir Mukhin 的造型就知道他是个典型的战斗民族！

　　不知道是不是受到 The Fat Duck 启发，白兔餐厅也将《爱丽丝梦游仙境》作为主题，料理风格充满童话色彩，很难想象在俄罗斯有这样的餐厅存在，而且360°的透明穹顶可以看到莫斯科壮观的天际线。

No.22

Quintonil

墨西哥，墨西哥城

主厨 Jorge Vallejo | 现代墨西哥菜

No.21

Alinea

美国，芝加哥

主厨 Grant Achatz | 分子料理

　　当分子料理开始退流行时，Alinea 玩出了一个又一个的神作——青苹果气球、冷热松露土豆、在桌布上现场绘制甜品，以至于模仿抄袭者无数，不过模仿得大都非常拙劣。

　　Alinea 是我愿意为了一顿饭买机票去吃的餐厅（加上芝加哥还有另一家 Grace，机票已经买好了）。

No.20

Pujol

墨西哥，墨西哥城

主厨 Enrique Olvera | 墨西哥菜

　　在 Pujol 之前，大家对墨西哥菜的印象就是便宜好吃又大份，20块钱吃到饱的那种。

　　Enrique Olvera 做的依然是 Taco 玉米饼，依然是Mole 墨西哥魔力酱，但只有在 Pujol 吃到这些食物，才会认识说，哦墨西哥菜原来是这样。

　　加上排名第 40 位的 Cosme，Enrique Olvera 也成为唯一一位有两家入围餐厅的主厨。

No.19

Geranium

丹麦，哥本哈根

主厨 Rasmus Kofoed | 斯堪地那维亚菜系

　　记得看《晓松奇谈》有一集讲北欧，大紧老师手舞足蹈地描绘了他在哥本哈根吃到的一顿晚餐，食材之稀奇，手法之创新，造型之华丽，味道之惊艳，说的就是这间 Geranium 天竺葵。

　　后来陈思宇同学从哥本哈根旅行回来，也同样手舞足蹈地跟我描绘她在 Geranium 吃的一顿饭有多么神奇。射手座的好奇心已经快爆炸了。

No.18

Narisawa

日本，东京

主厨成泽由浩 | 日本“里山”料理

　　日语中的“里山”，是指取之于山用之于山，寓意人与自然和谐共处，你知道这种东方哲学+森系审美的新派日料，老外最无法抵抗了。

No.17

Le Bernardin

美国，纽约

主厨 Eric Ripert | 法式海鲜

　　Le Bernardin 1972年开业于巴黎，1986年搬到纽约，2005年摘下三星之后就一直没掉过，是纽约6家米三中最老牌的一间。

　　Le Bernardin 做海鲜很厉害，按照火候程度分为生食 simply raw、微烹 barely touched、轻炙 Lightly Cooked 和热菜 Upon Request 四部分。他们家午餐才80多刀一位，非常划算了！

No.16

D.O.M.

巴西，圣保罗

主厨 Alex Atala | 巴西料理

　　被 GQ 称为世界上最酷的厨师！

　　但厨师只是 Alex Atala 的众多身份之一，他也是猎人、捕鱼高手、机车玩家、摇滚音乐人、柔道高手、亚马逊森林学者。他的餐厅 DOM 用100%的巴西食材创作属于巴西街头和部落里的风味。

　　跟米其林时代的名厨不一样的是，当下的这些 Chef 不再一天18小时窝在厨房，而是学会用食物讲故事，传递吃喝之外的信息。

No.15

Piazza Duomo

意大利，阿尔巴

主厨 Enrico Crippa | 意大利菜

No.14

Restaurant André

新加坡

主厨江振诚 | 南法料理

　　江振诚现在在台湾，差不多是跟李安一样级别的小岛之光！他的这间同名餐厅也是今年亚洲50佳的第二名。

　　其菜单名为“Octophilosophy 八角哲学”，8道菜分别代表—— Pure（纯净）、Salt（盐）、Artisan（技艺）、South（南法）、Memory（回忆）、Unique（独特）、Terrior（风土）、Texture（质感） 8 种元素。

　　他在台北的另一间餐厅 RAW，目前比寿司之神更难约。

No.13

Alain Ducasse au Plaza Athénée

法国，巴黎

主厨 Romain Meder | 法餐

No.12

Arpège

法国，巴黎

主厨 Alain Passard | 新法餐

　　Alain Passard 是当代对法国烹饪影响最大的人，2001年疯牛病肆虐，他意识到人类的饮食已经出了问题，于是他做了个决定，把肉类从的菜单中全部拿掉，同时在巴黎周边购买土地，开始自己种植蔬菜、香料、水果。

　　自种食材+蔬食料理，是这几年的餐饮大潮流，但同样的事情 Alain Passard 在16年前就开始做了，如今他做的比任何人都要更好。

No.11

Blue Hill at Stone Barns

美国，纽约（郊区）

主厨 Dan Barber | 美式农家乐

　　Farm to Table 红了这么多年，Dan Barber 就是这股美食运动的发起者。严格来说 Blue Hill 不是一间餐厅，而是一座农场，从牛肉到牛油，从鸡肉到鸡蛋，所有食材自产自造，有机的生态链加上完整的概念性，形成面面具到却又自成一体的食物哲学，可以说是把农家乐玩到另一种境界。

　　Blue Hill at Stone Barns 从去年48位跃升到11，也是我“人生许愿清单”上的未完成项。

No.10

Steirereck

奥地利，维也纳

主厨 Heinz Reitbauer | 奥地利菜

No.9

Mugaritz

西班牙，圣塞巴斯蒂安

主厨 Andoni Luis Aduriz | 新派巴斯克料理

　　Andoni 是 El Bulli 众多门徒中最著名的一位，他既是厨师也是农学家，在自然采摘的研究上，对后来崛起的北欧料理影响很深。

　　Mugaritz 开业多年，依然保持着旺盛的创造力，同样也是被很多餐厅 copy 的范本，比如我在好多地方都吃过他发明的“鹅卵石土豆”。

No.8

Maido

秘鲁，利马

主厨津村光晴 | 南美日本料理

　　国内很多餐厅玩 Fusion 料理，只是肤浅地把不同国家的烧菜方式硬揉到一起，没有真正理解两种文化。相反我觉得最厉害的 Fusion 就是娘惹，中国菜随移民传入马来西亚，跟当地食材碰撞，变成一种全新菜系。

　　在 Maido 的背后，同样反映了大量日本移民在南美洲的饮食变迁，而且日料无论开在哪个国家都很好吃是怎么回事？

No.7

Gaggan

泰国，曼谷

主厨 Gaggan Anand | 革新印度料理

　　2015、2016、2017 连续三年的亚洲最佳餐厅。

　　前阵子才去吃过，可以点击主页里的【餐厅指南-亚洲】看看我写的试吃评测。

　　现在的菜单是25个 emoji 组成的表情包——

　　??????????????????????????????????????????????????

No.6

Asador Etxebarri

西班牙，阿克斯

主厨 Victor Arguinzoniz | 烧烤

　　之前写曼谷的 Meatlicious 时有说这两年重新流行起来的明火烹饪，这股潮流的发源地就是西班牙小镇上的 Asador Etxebarri 餐厅。

　　Victor Arguinzoniz 不用任何高级厨具，厨房只有木炭和烧烤架，他对火和食材的掌控已达化境。

　　烧烤突然间又变成一件很酷的事情（这个月 noma 在墨西哥的游击店就是个露天烧烤摊），但想想看，在低温慢煮出现前，大家本来就是用火做菜的啊。

No.5

Central

秘鲁，利马

主厨 Virgilio Martinez | 现代秘鲁菜

　　Central 的品尝菜单始于海平面，每道菜代表一种高度，从海拔20米到海拔4100米，包含了厨师团队从秘鲁海岸线和安第斯山脉采集的各种食材。

　　主厨 Virgilio Martinez 也是最新一季《Chef’s Table》的主角之一，同时还获得了今年的 Chef’s Choice 奖。

　　至此，秘鲁有3间餐厅入围，甚至前十中有两家都在利马，真的好想去南美玩啊！

No.4

Mirazur

法国，芒通

主厨 Mauro Colagreco | 地中海+新法餐

　　连续几年世界排名第一的法餐。

　　Mauro 也是 Alain Passard 的徒弟，去除了古典派的浓厚酱汁和大鱼大肉，做的料理简单轻盈。

　　他在北京有一家分店，取 Mirazur 的后四个字母名为 AZUR，就是开在海淀区比较远，但是省去了飞法国的机票，就觉得还蛮划算的。

No.3

El Celler de Can Roca

西班牙，赫罗纳

主厨 Roca兄弟 | 加泰罗尼亚料理

　　呼，终于写到前三了！

　　2013、2015的世界冠军，餐厅由 Roca 兄弟主理——大哥是主厨，二哥是侍酒师，小弟是甜品主厨，三兄弟从小在妈妈的后厨帮忙玩耍，这些有关食物的童年记忆也会呈上餐桌上和客人分享。

　　我的老板去年专程开车几小时去吃过，回来发了条巨长的朋友圈盛赞！！

No.2

Osteria Francescana

意大利，摩德纳

主厨 Massimo Bottura | 意大利菜

　　有认识的厨师朋友说，Osteria Francescana 的料理看起来非常简单，比如只是一盘意大利面，但这绝对是你吃过最好的意大利面，而且可怕的是，根本没有人能看懂他的技法有多复杂。

　　我是觉得，意大利和中国，刚好是东西方美食文化最深厚的国家，但这种厚重感有时会成为一个巨大的包袱，就像今天的中餐沙文主义一样。

　　当年 Massimo 开始革新意大利菜的时候，也被意大利人视为异端，但现在他却成为意大利的美食名片，也带动更多年轻人去学习探索意大利菜的更多可能性。

No.1

Eleven Madison Park

美国，纽约

主厨 Daniel Humm | 纽约新美式

　　昨天晚上现场的情况是这样。

　　因为 noma 今年退出，所以大家其实都知道冠军会是意大利的 Osteria Francescana、西班牙的 Roca 和纽约 EMP 中间的一个。

　　大部分人（包括我）都觉得意大利老爷爷会连庄，所以主持人喊出 Eleven Madison Park 的时候，现场有一度是懵懵的，然后才起立鼓掌。

　　美国没有意大利西班牙这样强大深远的美食传统作为素材，但是 EMP 在过去几年间重新定义了一间完美的餐厅可以做到怎样的极致。

　　去年 Daniel 改革菜单，把 20 多道的 Tasting 修剪为 9 道菜，这种做减法的设计，让 EMP 通过食物讲述的“纽约故事线”更加清晰。

　　在创意、空间、服务、菜式、摆盘、味道、配酒上都无懈可击的 EMP，值得这个第一。

The World's Best Restaurant 2017

麦迪逊公园十一号，纽约

　　看完这个榜单，有调君想问：吃货美食家们，你们吃过哪几家？

本文已授权转载自造洋饭书

ID：WayneKitchen

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电子竞技-关于皇家社会主帅复盘备战意甲布鲁克林篮网窗口期内部沟通，塔图姆在日本队比赛中惊艳表现看傻球迷的信息

Sun, 20 Sep 2026 10:46:22 +0800

　　导言：

　　嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，起码投资10个亿！一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰没有回应。王卫从不见媒体，但是，顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动，每次持续一个小时，王卫不回避员工任何尖锐问题，而且在企业内网做现场直播。

　　5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿（以下简称新公告），加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

　　来源：虎嗅网（ID：huxiu_com）

　　作者：段战江

　　毋庸置疑，嘿客是一个极其失败的企业转型案例。

　　两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。

　　在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的（错误）项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。

　　便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿（以下简称新公告），加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

　　芝麻哥推演、分析、复盘嘿客（顺丰商业）项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。

　　要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。

　　被边缘化的嘿客败得有多惨？

　　嘿客O2O项目（顺丰商业）的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

　　我们先看一下这组数据：

　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告（修订稿） 271页

　　在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

　　我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：

　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告（修订稿） 134页

　　新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

　　另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

　　也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

　　嘿客失败的三大惨痛教训

　　无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

　　这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。

　　首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”；

　　其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。

　　可遗憾的是，顺丰从上至下，当然也包括王卫本人，都无法完全理解这四大网络在战略层面的内在关联、协同节奏和创新边界，从而导致一盘大棋被下得乱七八槽。

　　两年的时间里，无论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”，后期的“全剥离”，其实每一个环节的决策都谈不上成功，也可以说非常可惜。换言之，顺丰不是不应该做嘿客，而是不应该那样做嘿客，现在这样边缘化处理嘿客（顺丰商业）也绝非明智之举。

　　许多人不明白，既然大方向是对的，为什么还会败得那么惨呢？在芝麻哥看来，顺丰在嘿客项目上犯了三个致命的错误。

　　一是战略混乱。坦率地讲，中国绝大部分企业没有战略，绝大部分企业家和职业经理人也不懂战略，更没有能力制定战略。大多企业对战略的理解就是“数据幻想+时髦大词”。

　　先是老板凭感觉列出一大堆豪华的数据，然后由身边几个笔杆子，生搬硬套些大而无当、似是而非的“大词”，譬如“互联网+”，譬如“创新转型”，譬如“极致”，譬如“聚焦”，然后就没有然后了。

　　顺丰是一家还算谦虚的公司，很清楚知道自己的短板，所以在战略制订方面，一直很依赖“外脑”，譬如一些国际性的大咨询公司。可最大的坑就在这里。有一个显而易见的常识，就是近些年崛起的互联网大佬和电商新贵，没有一个是依靠传统咨询公司“出谋划策”的。

　　顺丰这个民营企业，或是老板性格原因，或是企业成长基因，多多少少有些草莽英雄的气质，丰富的摸爬滚打实战经验和行业阅历，使得整个高层对于战略的理解颇是随意，且对自己的直觉很是自信。

　　对于“外脑”建议，往往持一种“不能不听，也不能都听”的中庸态度。更多时候，“外脑”其实只是用专业术语和数据模型包装老板的想法而已。

　　这也是为什么有些“外脑”的方案做得再差，也容易被原谅的缘故，而有些“外脑“的方案做得再好，又轻易被忽略的原因。一切都要看高层消化到什么程度，领悟到哪个层面。

　　由于物流业是一个技术标准强、业务流程单一的领域，战略层面不需要牵扯太多因素，一切还好控制，错了也容易改过来。可在直面全新的互联网商业变革时，一切都乱了套，老板的经验和直觉不管用了，”外脑“的套路和模型也失灵了，大家基本都处在无力无语的梦游状态。

　　嘿客的整体战略布局也因此陷入前所未有的混乱状态。

　　一边厢是”外脑“无力帮助顺丰管理层梳理一个清晰的战略思路，更不懂如何制订一个接地气的商业模型和执行方案；一边厢是顺丰高层被所谓互联网的新思想洗脑，痴迷于一些疯狂的“极致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。

　　上层理解的虚和外脑方案的空，使得嘿客整个管理团队陷入迷乱之中。总之一句话，没有统一、清晰、可行的战略路线图是嘿客不可避免走向溃败的最大根源。

　　二是管理失控。嘿客管理混乱到触目惊心的地步，是完全出乎芝麻哥的预料。王卫先生总做过深刻反思，认为团队犯下许多低级的错误，一是因为他太急，转型太猛，二是顺丰缺乏商业基因，对于新事物理解不到位，存在认知盲点。这两个理由用来解释嘿客初创时期的混乱还行，可为什么两多年的时间，经过多次调整依然乱得一蹋糊涂呢？

　　在芝麻哥看来，嘿客管理最大的困境，一是没找到合适的帅才，二是没找到靠谱的相才。先说帅才。嘿客在短短的两年时间里，四易其帅，但因为都是内部老人，或忠勇有余，但能力不足，特别是其综合素质远远无法匹配嘿客这个复杂的商业平台，说不好听点，多是以连长的带兵思维指挥兵团作战。

　　有人可能会觉得王卫临阵换帅，犯了大忌，可在芝麻哥看来，换谁都一样。因为很大程度上，王卫都在越权指挥，他说关店就关店，他说扩充品类就扩充品类，而嘿客的主帅竟然也都乖乖地听了。熟读历史或战争的人都知道，这仗换谁也没办法打。

　　再谈相才。先做个不恰当的比例，如果帅才是爹，那么相才就是娘，一武一文，一对外一主内。嘿客内部最缺的就是行政副总裁或政委这样的角色，要能写，要会说，并擅长做内部沟通工作。几千家门店，几万人队伍，必须要靠流程办事，凭制度管人，可嘿客至今也没建立一套象样的内部组织体系和管理制度。

　　为什么不建呢，因为没有能力建。最可怕的是，有些人甚至觉得没必要建，或是因为混乱可以掩盖无能或过失吧，当然也有可能只是思想僵化或工作懒隋，觉得生搬硬套大网的东西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

　　三是创新困境。嘿客门店给大部人最强烈的印象就是特别怪，四不象。这也真实反映了嘿客在创新方面的尴尬境地。虽说王卫有足够的商业诚意和创新激情来打造一个全新的社区零售业态，可具体到如何操作上，往往会忽视商业本质和企业现实，陷入有钱人的任性和狂想中来。

　　譬如当时在嘿客门店里，一门心思要玩3D试衣。就技术的经济可行性而言，这是非常不靠谱的事。但不知道为什么就有人敢提这种无法落地的创意，而且堂而皇之地在全国铺展？最后当然没干成，嘿客落下的资产就是一个昂贵又不方便的杂货格子间。

　　嘿客社区O2O门店应该如何创新，本是一件非常严肃的商业论证课题。就方法论而言，本应在不同地区，建设一批不同主题或业态的试验门店，然后在政策和技术层面给予足够的支持，鼓劲各地督导、店长因地、因时制宜，根据消费者的不同需求，灵活调整，大胆创新，在实战中不断迭代演化出接地气的创新服务或产品。

　　可遗憾的是，嘿客的创新一直停留在总部高谈阔论的口水中，或是拍脑袋的灵感中，或是想当然的对标企业的模式COPY中。最后的结果是，嘿客的商业模式一再被笑话，基层员工的信任和激情也一再被辜负，他们却依然高高在上，浑然不觉，在领导眼中，他们依然是KPI指标最完美的创新型人才。

　　嘿客复盘之大航空战略：专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商

　　在芝麻哥看来，嘿客最大的失败是战略失败。如果嘿客执行了正确的战略，说得不要脸点就是如果当初嘿客完全听取我的建议，或许会是另一种可能。

　　对于嘿客的战略规划，芝麻哥一直坚持大航空、大平台、大社区三大战略联动式布局。

　　先谈大航空。

　　早在2014年初的《顺丰和EMS：航空争霸战》一文中，芝麻哥就建议顺丰在未来两年内应再购买三十架飞机自有全货机，帐也算好了，差不多要14个亿左右，这样到2015年年底差不多就有53架自有全货机。

　　后来进一步修正，希望再“冒进”点，建议到2017年年底，顺丰自有货机规模应达到100架，外包货机30-50架，航空货运量超过400万吨，基本目标就是牢牢控制航空货运市场的霸主地位，垄断50—60%以上的市场份额。

　　同时芝麻哥也不断提醒，航空货运市场，顺丰最大的竞争对手不是EMS或其他国营航空公司，而是其他快递公司或平台电商，他们迟早会以大手笔投入和超长规发展杀将进来。顺丰在这个领域只占居了“先发优势”，没必要盲目自大，更不能沾沾自喜。顺丰应对竞争的最好方法是领先，领先，永远领先，永远遥遥领先。

　　这本是个常识性的竞争策略，根本就没讨论的必要，更不应该有丝毫动摇。可遗憾的是，最该“冒进”的却在“稳步推进”，2014年仅购进4架飞机，2015年购进8架，2016年载止4月30日，又购进4架，目前一共才有30架自有全货机，不到原计划的一半。

　　可对比的是，发力仅仅半年的圆通航空，一口气就订购了20架飞机。市场竞争就这么残酷而讽刺，此消彼长中，竞争对手平白多估值了上百亿，而顺丰不但将来至少会被吞噬10%以上的市场份额，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　从顺丰本次借壳上市的融资计划中不难看出，顺丰已经清醒过来，欲奋起直追，计划投27亿巨资在航空货运项目上，可已错过了最有利的发展时机，很多损失和机会不是说追就能追上的。单是想想，仅是多了圆通这样一个财大气粗的竞争搅局者，将来购置航空货机的采购成本，至少就会增加10-30%左右，对此不知王卫先生会不会很窝心？

　　没办法，搞企业赌的就是企业家的眼光和决断，战略误判造成的损失，真是眨眼间几十亿、几百亿就会灰飞烟灭。

　　许多人搞不明白航空货运，和嘿客有什么关联？当然大有关联，如果顺丰在航空货运方面按芝麻哥的战略设想提前加大投入，那么就有富余的航空运力调配出来，最理想的是每个月至少保证一架货机专营生鲜，并最终在两年内形成5—10架专营”生鲜直达”的货运机队。

　　当然，冷链运输和生鲜仓储资源也必须完全从大网里剥离出来，至少是部分剥离，形成一个独立、完整的生鲜物流（供应链）服务网络和生态系统。

　　特别需要强调的是，顺丰商业落地的最大前提和关键因素就是必须多买飞机，形成战略冗余的运力储备，有独立的空运资源调配和运力保障，这个生鲜生意才能做起来，不但大有故事可讲，而且嘿客（顺丰商业）的核心竞争力和市场壁垒也顺势形成。

　　这个内在的商业逻辑非常简单，如何保证生鲜“鲜”？自然是“快”呀。这几年网络上生鲜电商都爱吹“产地直采”，但实际上绝大部分电商平台和渠道商家都做不到，关键就是因为运力不匹配呀，但顺丰太有底气做这件事了。

　　以大闸蟹为例，每年近百亿的市场规模，就货运业务而言，差不多80%的外销运力是由顺丰完成，而在零售领域，通过顺丰商业的直销（平台）体系销售的，1%的份额都不到，未来5年内，最最乐观的估计，也可能10-20%的份额不到。

　　而其他地方特产、高级水果、进口生鲜等情况也差不多如此。

　　既然“最后一公里”的零售市场“二八法则”嘿客无力快速打破，也不具备竞争优势，就不如先安心赚取“最前一公里”的钱，认真做好生鲜物流的供应链服务。

　　如果嘿客拥有（内部承租）一支生鲜货运机队，为各类平台生鲜电商及传统线下生鲜零售商提产地直采、干线运输、口岸海关检疫（跨境电商）、机场快速转运等一条龙服务，同时配套大食品（生鲜）仓储网络服务和全程冷链配送服务，再加上几千家社区店的广告和直销服务，那么嘿客（顺丰商业）这盘棋就非常容易被激活。

　　一是嘿客拥有了与其他生鲜平台电商合作的优质筹码，二是嘿客的独特品牌势能和商业模式就能快速形成。

　　众所周知，网络上做高端生鲜的电商，最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为品质背书。如果嘿客顺势而为，凭借顺丰航空的规模、网络、品牌三重优势，加上传统货运业务的支撑优势（逆向物流的成本优势和边际效应），先把“生鲜（空运）供应链”这个服务做强做大，那么当下无论跨境生鲜物流，还是国内特产爆品，嘿客都极有可能分得最大一杯羹。

　　嘿客的第一定位，应是以“航空直达”为核心势能，放大物流基因优势，专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商。这本是顺丰最应该选择的战略切入路径，可遗憾的是，当初王卫先生的判断出了问题，或者讲是他对顺丰商业的战略规划思路和操盘逻辑出了问题。

　　按他的本意，应先投重资，铺一张庞大的O2O社区零售落地网络，然后有了充沛的现金流和成熟且稳定的业务量时，顺势倒逼运力升级，再去买飞机也不迟。可社区零售的前提是要打造品牌，而品牌的树立则需要快速建立核心竞争力，而当初顺丰最具优势的就是航空货运带来的良好口碑和服务优势。

　　不放大这个基因优势，嘿客就没故事可讲，服务品牌和商业模式也永远无法立起来。

　　可比照的是，自2014年以来，东航、国航、南航的跨境生鲜货运（供应链）业务都做得风生水起。单东航而言，仅6月2日至27日，就会有7架东航包机（波音777）从西雅图直飞上海，预计将运送总量为1000吨的美国樱桃。目前，其产地直达业务已占整个货运业务总量的1/4，而且对其货运物流业务实现赢利的贡献率颇大。

　　毫不夸张地说，没快速放大这个具备良好基因的航空物流服务优势，而是勉为其难，一厢情愿地建设四不象的O2O门店，是嘿客最失败的战略决策。这个违反基本商业常识和战略逻辑的决策，从一开始就注定了嘿客必然惨败的命运。当初嘿客上上下下，都天真地认为嘿客（顺丰商业）就应该是O2O,就应该专注做零售，好像做供应链（物流）服务就不是商业似的。

　　现如今，顺丰把商业版块完全剥离，从上市策略或财务角度讲，冒似无可厚非，但在芝麻哥看来，又是一大战略败笔。完全剥离顺丰物流体系的顺丰商业，仅靠一张不成熟的社区门店网络和一个跛腿的顺丰优选电商平台，不但毫无商业生存价值，也是毫无“钱”途的。

　　嘿客复盘之大平台战略：双网合一，做最专业的平台级食品供应服务商

　　首先，芝麻哥是极不赞成嘿客什么都卖，嘿客也真没本事什么都能卖好。

　　可曾有一个阶段，嘿客上上下下，都被糊涂油蒙了心，差不多有大半年的时间，疯狂且不要命地进行品类扩张，最高峰时期 SKU竟然上万，而当时后台系统根本就不成熟，管理更是跟不上，其品类管理和商家管控，坏得一蹋糊涂。至今芝麻哥想起来都狠得牙痒痒，怎么能愚蠢到这种地步还不自知，甚至还洋洋自得当成绩炫耀？

　　直白地讲，老大的决策有问题，可从互联网电商平台挖过来的一批中层主管就没有问题吗？

　　什么样的平台，做什么样的SKU梳理，是中层高管的基本功力和任务，况且每天、每周、每月，都有血淋淋的经营数据，为什么还不管不顾一意孤行，难道一句“听老大的话”就能推卸一切责任么？什么话都不敢说、不会说或不想说，自作聪明地以“公司政治”手段站队以求自保，是毫无职业操守的表现。

　　当初芝麻哥一再强调要业务聚焦，单品突破，特别声明在生鲜领域大有可为。理由有三：

　　一是从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。

　　二是从竞争层面来讲，唯有生鲜食品能放大顺丰的航空优势、冷链优势，以及嘿客社区门店网络优势及顺丰优选积累的经验优势，这本是顺丰最应该放大和挖潜的竞争优势，也是嘿客单品突破的最佳市场切入点。

　　三是从资源层面分析，就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

　　另需要说明的是，顺丰员工缺乏商业基因是不争事实，从“送货的”转型为“卖货的”，至少是需要时间的。

　　也就是说，从嘿客成立之初，就必须清醒地意识到，嘿客（顺丰商业）要扮好两个角色，做好两个生意：一是2B，做其他生鲜电商平台的冷链物流服务商和高端生鲜一级代理商；二是2C,做高端生鲜（时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮）的社区直销零售商。

　　要做好这两大生意，首先必须将顺丰优选和嘿客归入一盘棋来统筹规划。一个线上发力，一个线下互补，也本是顺理成章的互补和融合。早在2014年6月，芝麻哥就提出双网合一的战略建议，不可思议的是，这个不算高深但正确无比的建议竟然被拒绝。

　　当时非要另起炉灶，独立做了一套嘿客系统，当然不出所料的烂，最后磨蹭了一年后才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以损失顺丰优选的整个建制和精英团队为代价。

　　如今，这个“双网合一”的大战略除了“双品牌”被执行外，其他的都执行得一塌糊涂。而“双品牌”战略又是思想妥协的产物，也是最不重要的一个环节。

　　虽说“嘿客”这个名字是芝麻哥起的，但内心深处其实一点都不心疼，也觉得毫无必要非得再起一个名字，线下门店也叫“顺丰优选”并无不妥，后来又改了一个叫“顺丰+”的新字号，想来想去，觉得除了无聊之外，毫无商业意义和品牌价值。

　　芝麻哥坚持认为，平台叫什么名字并不重要，关键是要B2B2C的双业务模式必须确立。先说2B业务。按芝麻哥的设想，“顺丰优选”的转型定位应是成为国内高端生鲜和大食品（不限于进口生鲜食品）的一站式批发采购和分销服务平台。

　　也就是说，将来无论是平台电商，还是垂直电商（甚至包括微商），无论是传统生鲜连锁门店，还是线下综合超市，根本没必要个个都去原产地直采，或自建冷链物流配送，更不应该个个都把“包机”当成多了不起的事儿。

　　无论跨境生鲜（进口食品）物流，还是国内产地（地方特食）直采，顺丰都有足够的实力和资源搭建最具竞争力的服务平台。

　　正如“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”一样，顺丰赚取供应链服务的钱，电商或传统零售商赚取营销和渠道的钱，岂不两全其美,皆大欢喜？

　　嘿客门店一端的业务，芝麻哥也建议以2B为主，提出的理由是嘿客的商业目标不是与社区传统便利店或夫妻店竞争（一是竞争不过，二是消灭不了），而是压缩/优化社区零售的供应链条，消灭部分三、四级批发商，特别是部分呈垄断性的品牌食品上，特别容易整合。

　　譬如当初和加多宝合作，嘿客完全有可能成为其最大的一级代理商。模式很简单，嘿客根本没必要坚持2C的坐商模式（其蹩脚的商业模式也根本无法吸引顾客上门消费），而是派门店业务员去扫街，每个门店辐射至少5个相邻社区，寻求承接区内所有饭店、酒店和夫妻店的酒水饮料（及其他品牌食品）批发和配送一条龙业务。

　　也就是说，顺丰在“最后一公里”的服务渗透，是以点带面，完成一张超级分销服务网络的布局，而不是以零售店的模式，与周边的便利店直接展开竞争。

　　再讲2C业务。无论线上，还是线下，顺丰都应精选品类，聚焦用户，在时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮等有强礼品属性的品类方面多下功夫，做好商圈团购和社区直销服务。

　　以每年热销的特食为例，无论大闸蟹、粽子、月饼，还是车厘子、大樱桃、茶叶等，顺丰都掌控着这个行业最精准的数据链条，不但知道每年哪些品牌卖得好，什么地方销得好，而且整个行业的销售周期及平台竞争数据，都可以通过物流数据推算得一清二楚，在这些细分领域，顺丰完全可以凭借大数据优势（前瞻性营销和精准市场切入）和闭环供应链优势（保真保好），轻易争抢到10%以上的市场份额。

　　如果这一大平台战略被正确且有力地执行，那么利用嘿客这一商业服务平台，实现业务翻番式增长，快速完成近百亿规模收入，并最终“再造一个顺丰”就根本不在话下。需要特别指出的是，这个2B的商业大平台一旦建成，顺丰最擅长的2B金融业务才会有爆发式的增长，也必然水涨船高，具备更广阔的成长想象空间。

　　现如今，顺丰在快递业务领域，通过销售“顺丰卡”来吸金，怎么看都是一个很没想象力的事情。

　　最后需要说明的是，顺丰要有效完成这个大平台布局，还需要提前打好两个基础：

　　一是供应链条的大手笔整合。芝麻哥曾强烈建议顺丰与联想深度战略合作。

　　联想作为世界第一的PC供应商，具备绝对的跨洋航运逆向物流资源（运出船是满的，回来是空的），加上遍布全世界的销售网点和专业营销团队（业务拓展易，谈判能力强），如果再加上顺丰的国内物流优势和员工规模优势，完全有可能打造国内第一进口食品的分销平台。当然，也不排除再加上中信集团旗下的大昌行，三强合作。

　　二是和强势品牌合作，建立多行业的跨界联盟（服务平台）。

　　譬如和小米、魅族、华为等公司建立逆向物流（保修快递+门店体验+会员积分互换）协作服务平台；和中粮、益海嘉里等建立粮油直供社区仓储网络；和加多宝、康师傅、农夫山泉等建立水饮直销（配送）网络。总之一句话，大佬结盟，则天下无敌。

　　然而最最遗憾的是，顺丰的谈判能力太差，结盟意识太弱，什么都想自己干，只愿封闭在自己的小天地，让自己人玩，结果呢，大家也都看到了。

　　嘿客复盘之大社区战略：极致物流，做最有竞争力的社区仓储物流中心

　　对于嘿客的社区开店模式和节奏，芝麻哥其实是很不认同的。

　　但芝麻哥正式进驻嘿客时，已是2014年的5月中旬，近两千多家店已基本完成装修，而当时的目标是年内完成4000家门店的布局。在当时商业模式不清晰、选址模型太粗糙的情况下，芝麻哥强势建议紧急叫停，把目标直接降至2000家。

　　如果不是因为2000家已签约并开始装修，1000家我也觉得太多。幸运的是，这个建议他们采纳了，虽说因为决策迟了一天，又冒进签约了500多家，但与4000家的冒进指标相比，又算是不幸中的万幸。

　　后来门店又进行关并调整时，最后降至1800多家，这个决策我并未参与其中，但很有意见。按芝麻哥的建议，只是建议“放缓开店进度”，而不是一刀切地决策要开就猛开，要停就急停。

　　换句话讲，就是店还是要开的，还是要继续试错，还是要勇于尝试不同的门店业态组合模型，譬如当初强烈建议和房地产商合作的社区微仓模式。

　　芝麻哥认为，嘿客要在社区落地生根，其核心业务不应该是传统的门店零售模式，而是应该最大程度放大顺丰的物流优势，最大程度解决最后一公里的配送成本过高和配送不方便问题。早在2014年7月，芝麻哥就积极提倡应大力发展智能柜，甚至热心得让他们怀疑我有别的动机。

　　其实芝麻哥只是基于一个商业常识，那就是只有智能柜可以弥补嘿客的社区服务短板，形成一个真正有竞争力的网络平台和商业抓手。唯有将嘿客的店网，加上顺丰（及其他快递公司）的人网，再加上柜网，形成“三网合一”的社区网络，嘿客的商业模式才算成立。

　　芝麻哥热心过度且一厢情愿地帮他们早早制订了战略规划，希望动作快点，投入重点，决心大点，手段猛些，因为要快速占据市场主动权，就必须抢，抢先机，抢市场，抢客户，抢伙伴，抢第一。

　　可遗憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢说，一直拖到一年后的2015年6月，等王卫自己想明白了，才联合申通、韵达、中通、普洛斯，共同成立了“丰巢科技”。

　　今年的6月6日，在丰巢科技成立一周之际，丰巢宣布再获5亿增资。多吗？不多，按芝麻哥的建议和测算，应该再融50亿。

　　顺丰内部的人，可能又觉得芝麻哥在说胡话了，或觉得根本不可能，因为在他们的理解范围内，顺丰那么大的体量，通过A股借壳上市才融了80多亿，凭什么丰巢科技就可以融50亿？

　　就如滴滴快的能完成25亿美元海量融资一样，在互联网+时代，没有什么不可能。当然，要融50亿只是理论上而言，事实上，如何把新融到的5个亿花好，已经很难为丰巢科技这个年轻的团队了。

　　这篇文章讲的是嘿客的战略复盘，就是假设智能柜项目还归属嘿客。只是在做丰巢的战略规划中，芝麻哥情不自禁将嘿客代入。也就是说，丰巢的战略本应也是嘿客的战略定位，一是做物流领域的社区物流综合服务商，二是做零售领域的社区O2O综合服务平台。

　　对于嘿客的社区定位和服务功能，当初芝麻哥最具想象力的战略设想是打造前置性全新的社区微仓储体系，由（嘿客）店仓+（智能）柜仓+（大妈）家仓组合成一张社区全覆盖的服务网络。

　　其中，店仓不是指在现有的嘿客门店基础上改造升级，现有门店太小，改造空间太少，而且选址多不科学，迟早会被淘汰。芝麻哥说的店仓，算是嘿客店的2.0升级版吧，即一种超级社区物流服务中心。

　　简单理解，就是把顺丰、申通、韵达、中通等城市区域点部，合并成一个超级社区物流分拣（服务）中心和订单池云处理中心。这样不但能极大降低合作股东的城市分拣成本和人力成本，同时提升配送效率和服务体验，更关键的是有冗余的空间改造成社区商业体验中心，其商业进化逻辑如下图所示：

　　智能柜仓，简单理解，就是把智能柜部分柜门改造成透明玻璃，这样部分格子柜就兼具自动售货机和（商品试用装或实体样品）的广告展示功能。甚至将来也有可能售卖药品、生鲜、饮料等。

　　家仓，则更有意思些，就是把微仓进一步前置到消费者家门口。按芝麻哥的设想，在条件成熟的社区，每个单元楼都可以精选一个大妈（大叔、大嫂也行）的家做临时仓储点和部分商品直销中心。

　　这些大妈同时也是兼职的推销人员和服务人员。譬如年轻的单身姑娘从顺丰优选采购了一只进口波士顿龙虾，但不会做。没关系，可寄送到楼下大妈家，由大妈代劳加工（烹饪），这样下班回家后就可以直接美滋滋地享受一顿大餐了。

　　总的说来，虽然丰巢科技继承了嘿客的部分战略试探功能，但芝麻哥并不以为丰巢科技独立是一件好事。正如把顺丰商业完全剥离一样，正如顺丰航空、冷链、仓储依然各自为政一样，本是要下一盘统筹发力的大棋，却最后下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，现如今却又回归保守。这样的改革结局，说走回头路都太过好听，事实上是在自废武功。

　　话说回来，顺丰目前的内部管理架构和团队素质能力也无法驾驭这样的大棋局。所以现在这样回归主业，专注物流，绝大部分人可能会松一口气，因为会省不少心。或许大家都觉得不折腾挺好，只是可惜了这十几亿的学费。

　　而在大创新、大整合、大洗牌的汪洋时代大潮汹涌下，寂寞且焦虑的王卫或只能扼腕叹息，纵是再雄厚的家底，纵是再优质的资源，纵是再利好的风口，就这样在不断自我矮化中，眼睁睁地看着一个有潜力成为更伟大的企业沦入平庸的宿命旋涡之中。

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　　物流大佬王卫的顺丰嘿客替O2O从业者交了10亿学费，换来了四个教训

　　作者：杨洪来源：中国电商

　　顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，有哪些借鉴呢？有哪些借鉴呢？1.O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加;2.O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦;3.O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户;4.O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

　　若干年前，马云深感电商的物流之痛，反手做了菜鸟网络，遂有天网地网之说。另一个大佬王卫，虽贵为物流业王者，亦受劳动密集型和资金密集型的行业特点所累，于是反向做了电商，前有顺丰优选，后有顺丰嘿客。两位大佬的殊途同归，至少说明了一点：没有线下能力的电商以及没有线上能力的物流终究会陷入平台瓶颈。线上与线下的融合是趋势也是必然，这也是O2O由来的基本语境。

　　也就是在今年，阿里和蚂蚁金服斥资60亿进入本地生活领域，口碑网满血复活，近日更有消息说阿里巴巴二号人物蔡崇信入主口碑任董事长。一方面马云虽不止一次说O2O是个伪命题，另一方面又下重注布局，唯一的解释就是大佬理解的O2O跟大众的不一样。而另一个大佬王卫，低调关闭一时风光无两的顺丰嘿客，转型升级的顺丰家悄然面世，目标还是一个：本地生活。这一次，两个大佬再一次殊途同归。至少又说明了两个问题： 1、O2O是什么命题已经不重要了，重要的是大小玩家已经纷纷入场，这已经是一种生意了；2、基于本地生活消费的电商领域大有可为，这也可能是O2O领域最能变现的领域。

　　相较于马云的天罗地网，顺丰嘿客是真真正正地在我们生活里出现过一段时间的。我们先看看顺丰嘿客是怎么个嘿法。嘿客平台主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或到嘿客门店内用平板电脑下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付，所有的商品均由顺丰速运提供配送服务。

　　一年多以前，它作为第一个真正意义上的O2O范本被人们争相研究时，彼时顺丰嘿客肯定被王卫寄予了很大格局上的战略构想。时至今日，O2O从理论到实践已经迭代了很多版本，业界关于其的更多模式思考也日趋成熟，各种业态也是层出不穷。顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，也给我们上了沉重的一课，还得感谢顺丰为我们交了那么多的学费。那么，默默转身的嘿客背后，于我们又有哪些借鉴呢？

　　第一：O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加

　　仓储货运和落地配是物流业的两大节点。在落地配的表现形式上大抵有三类：快递加盟站、便利店代收代发以及自营配送站。由此，我们可以推断一下顺丰嘿客产生背后的逻辑。顺丰作为流通领域相对品质的代表，当然是希望自营站点，但自营站点的成本是很高的，于是我们就会想怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本呢？那既然便利店可以做快递的代收代发，我们作为到家的最后100m，是不是可以考虑反向兼作便利店呢？问题是，我们兼作便利的话，受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰优选么？可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就变成了“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体。

　　按照目前最流行的说法，顺丰嘿客肯定是互联网+的标准样本，在试衣间远没有这么火的去年，顺丰嘿客的门店甚至也设置了【试衣间】，我不想知道在那里面试穿衣服是一种怎样的感受。顺丰当然是想通过加法的方式来放大用户价值，然后通过这种放大，把互联网普遍成功的流量模式复制到线下，想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但问题是你考虑过用户的感受么？其一，作为快递收发站，顺丰的快递大多上门，前文也说了，做一个社区收发站，成本根本支撑不了；其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单。统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发可，反向收发站兼作便利难；其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但你有那么多SKU供我选择么？

　　2014年，大家对O2O的普遍定义是“线上下单—线下体验”。时至今日，O2O已经不再是双线简单相加或者所谓的融合，而是以一种更有效率的组合方式或互动形式，去迎合用户对于效率和品质的追求，这也正是消费升级的核心目标。

　　顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。

　　第二：O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦

　　顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。一年前，我们看到一家这样类似于社区便利店而又没有任何商品的地方，一定会感觉到很酷。但事实上，嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么？

　　O2O对于用户的核心价值在于：获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先你的东西并不便宜（用户的直观感受）；其次，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。我想买的日常消费品，希望现款现货，你这都是图片，我要那么多图片干嘛？还得回家去等，真麻烦。我想买件衣服或电视，你想让我来你这体验然后线上下单，但我在网上看下参数、评价和价格，下单就完了，何必多此一举？是在需要到店的话，我去专卖店不就完了，专卖店的体验感不进来自实物，更来自店员的介绍和推介，你那儿也没有啊，实在太麻烦。

　　顺丰嘿客本意是好的，当然是想为用户提供便利，可问题是你为用户着想，而用户却根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社长铃木敏文在《零售的哲学》中提到的一句话不要为用户着想，而是要站在用户的角度思考。

　　第三：O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户

　　不知道从什么时候开始，中国大妈变成了一个强势群体。放在O2O领域，大家都在讲社区，都讲最后一公里，最后发现中国大妈绝对是待挖掘金矿，因为她们有的是时间，群体特征鲜明，也是家庭消费的主要决策者，京东甚至要发动大妈变成其O2O战略的王牌军，呜呼！乱了。君不见中国大妈干一行败一行么？中国大妈炒黄金，黄金到现在都还没喘过气来。中国大妈炒姜炒蒜，姜也坏蒜也烂。中国大妈年初炒股，你看现在的股市，我都不忍再说下去了。她们才是受害者。我想说的是，把互联网的蓝海寄托在老年人身上，别提有多不靠谱了。

　　反过来看顺丰嘿客，里面的智能设备有很多专门是给年长的人专门准备的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年纪为主，而且都带着小孩的。要知道，他们有时间有消费决策权仅限于菜市场和广场舞之余，真要让她们去买个只有图片的东西，教育成本是很高的。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上，对，他们有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

　　第四：O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动

　　O2O对用用户来说有两个目的：优化购买成本（部分用户愿意出更高价格购买更优服务，比如打车加价），提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱，只需要这两个角度四点验证即可。举个例子，我们看现在的很多O2O项目，比如上门保健之类，对于技师而言，我一天在店里可能做10几单，但上门的活儿大多集中在晚上，我东奔西跑几个地点，最多做了4、5单已经很不错了，成本更高、效率更低。对于用户而言呢，我本身就是要体验的，家里的环境设备都不支持，你即便给我抬一张床来，体验估计也达不到，有补贴还可以，没补贴的话大多只能呵呵了。没有优化用户的成本，技师疲于奔命手法肯定也不到位，所以对于用户而言，也是不靠谱的（补一句，上门保健这种，做B2B比如企业福利可能还有点戏，做C端真悬）。所以，O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。

　　顺丰嘿客大概也是这个问题。2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半都位于城市或社区的相对临街地段，所以租金也不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一个嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。单靠门店数量取胜，形成品牌势能，倒推规模经济，这或许真是一种资本过于丰厚的自负和想当然，这在O2O领域屡见不鲜。居高的成本和并不高效率的运营，对于用户而言不是鸡肋也得是鸡毛，这就已经背离了生意的原旨。

　　任何模式归根结底都应该是一门生意，哪怕一时不赚钱，至少对于用户是有价值的。特别是在互联网+的时代，首先你得有真实的需求价值做基础，其次成本和效率能够撑得起这作为一门生意。比如打车软件，匹配了出行资源和出行需求，这就是有价值。然后有人靠资源赚钱，有人为需求买单，供需的成本和效率都得到了优化，这才是一门生意，才是真正的O2O。

　　O2O行至目前有一个很大的特点就是伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是是要败的。顺丰用一道加法让用户出现了凌乱，自己也背负了巨大的成本，错位的用户群体，没有双方都期许的便利，甚至还给用户添了麻烦。所以对顺丰、对用户而言，顺丰嘿客不是鸡肋，也是鸡毛。

　　按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿，照此看来，这四败着实学费不菲。所以不管是创业者还是投资人，在当下的O2O领域都要谨慎出手，及时收手，人家烧了近10个亿才烧明白，我们也就别再闹了。

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